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ACCA财务管理知识:现金流的管理
  • 2015年07月07日
  • 09:31
  • 作者:高顿财经
  • 来源:高顿财经
  • 阅读:(127)
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   【高顿ACCA小编】2015年ACCA考试即将开始,我们将第一时间公布考试相关内容,请各位考生密切关注高顿ACCA,预祝大家顺利通过ACCA考试。今天为大家带来的是ACCA财务管理知识:现金流的管理

  现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用,一个良好的现金流管理可以保证你在经营中达成一本万利的效果,否则,它将严重制约你企业的生存与发展。对于中小企业,以下几种情况将有可能产生现金流危机,应该引起特别的注意:
 
  1、 业务飞速增长的时期;
 
  2、 潜在的付款周期到来时;
 
  3、 DSO周期过长,超过35天的时候;
 
  4、 库存过大,特别是库存指数大于2的时候。
 
  现金流的含义
 
  企业在经营中必然会出现现金流,现金流的真实含义是通过投资行为达成企业资金的良性运转,从而实现利润的**化。
 
  比如一个企业原材料成本是100万元,员工工资成本是10万元,销售利润是20万元,如果它应收款能在10天内到帐,而应付款60天后才需要支付,那么等于这家公司等于白白获得了130万元在银行中放50天的利息,如果这130万不放在银行而继续投入运转,我们可以看到,60天付款周期内,这个企业已经已经完成了5单这样的业务,足以获得100万元以上的利润,付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。
 
  可以这么说,当付款周期和收款日期是恒定的,那么以上的经营方式,就永远会存在,事实上它就是一本万利的经营模式。
 
  一个企业如果假定它的业务开展是正常的,那么员工的工资是一个月以后才用支付的,而付款周期又比收款周期长得多,那么理论上,企业使用员工数量越多,就等于吸收了更多的无息贷款,而业务越多,从供货商那里获得的无息贷款也越多,因此企业发展的速度就会越快。
 
  现金流的风险
 
  现金流的管理包括三大部分:库存、应收款、应付款。
 
  上面的解说中可以看到,付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值,因此很好地对付款与回款加以管理,将是企业飞速发展的有效保障,但也要看到其中的风险:
 
  首先,业务增长永远不会均衡,如果业务模式没有设计好,导致人浮于事,或缺乏抗风险能力,结果想象中的业务没有做成,那么企业就会面临风险;
 
  其次,业务高速增长,减弱了企业对付款回款周期的控制能力,为了获得更多的业务,许多企业经常采取滞后回款期的方式,而在付款期上一拖再拖,导致信誉降低,最终必然要受到惩罚;
 
  第三,一些潜在的付款周期,如房租、税费、发工资等,往往从财务报表上不容易反映出来,忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响,也给企业管理带来问题。
 
  现金流管理告诉中小企业:不要过于看重利润率,现金流动速度往往比利润率更有价值,但对现金流必须加强管理,许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的,这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。
 
  DSO理论
 
  DSO(Days Sales Outstanding)的学术意思是指:一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言,DSO就意味着"我卖出产品的平均回款周期"。
 
  公式为:应收款DSO(平均回款周期:天)=总应收款/平均每天销售额。
 
  从这个公式看,应收款DSO越大,那么你的呆帐机率就越高,那就不是人家贷款给你了,而是你在无息贷款给别人做生意。对于国内二代来说,应收款DSO少于等于30天的时候,你的财务情况属于良好,而一般公司的DSO值往往是35天。
 
  DSO理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常清晰的认识,当应收款DSO小于应付款DSO时,你的现金流就是良性的,两者之间的差异越大,企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值,如果大于35的时候,你的企业就不适合盲目扩张了,因为它越扩张,风险就越大,现金流危机就越深刻。
 
  DSO理论的经营指导
 
  DSO理论给我们经营的具体指导是:
 
  1、 对于那些严重影响你的应收款DSO值的客户,要采取适当的解决方式,必要的时候应该坚决屏蔽掉;
 
  2、 企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格,要建立良性的刺激资金流合理运行的制度,比如可以和具体业务人员的效益挂钩;
 
  3、 企业要不断扩大经营面,一般来说,新客户都是现金付帐的,一个企业接触的新客户越多,那么它的现金流运转就会越正常;
 
  4、 提高现金流运转的效率是目前二代企业的当务之急,以应收款DSO为30天来计算,和应付款DSO基本是平行的,现金流效率不显著,企业不容易获得增长。
 
  现在许多企业比较关心融资的问题,比如银行贷款等,但DSO理论告诉我们,如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题,那么有多少资金也是白给了别人用,对企业自身增长是起不到什么作用的。
 
  中小企业往往有一种情结,即对业务量和利润率有很偏执的心态,这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素,一个企业内部应该有一个"黑名单",通过这个名单你就明白了,哪些企业是决不可以和它做生意的,而和另外一些企业合作可能利润不高,但它却是你获得真正增长的关键。对于那些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意的企业,那么你和它打交道只能被利用,对这样的企业你必须要提防,特别是要注意计算它一贯的DSO组成。
 
  库存指数理论
 
  在应付款和应收款间,还有个库存的问题,库存当然是越少越好,库存不单占用了你的资源,而且它随时都会贬值,因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中,库存有时又是必不可少的,那么如何减少库存的风险呢?这就要依靠库存指数理论。
 
  公式为:库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。
 
  当库存周数大于2时,则说明你公司的库存面临着问题,如果这个数字大于5,那么问题就变的相当严重了,如果不尽快解决,企业发展将受到巨大影响。
 
  通过这个公式,我们可以看到,一个渠道商应该每半个月周转一次,这意味着一年可以转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升,是加快资金流动的一种方式。
 
  结论
 
  本期的结论是:
 
  1、 提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键,要把握这一点,就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论,它将给您的企业带来安全与效率;
 
  2、 要想提高现金流的效率,企业必须抛弃对利润率和业务量的执着,改变传统的"游击队"作风,将企业现金流管理纳入规范中去;
 
  3、 企业对现金流运作要保持高度的警惕性,这才是维护其长治久安的根本之道。
 
  问题
 
  问题1:依据什么原则来放帐?
 
  小王手上有2家新客户,一个客户是新开业的高档餐厅,另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。餐厅的老板亲自找到小王,表示:"请允许我们1个月后付款,你看,我这里光装修就花了200多万,我们一条鱼卖一元钱,晚上吃还打5折,流水肯定上去,我怎么会拖欠你的贷款呢?"小王相信了对方,至于那家超市,由于其是第一富豪的产业,小王更放心了,但1个月,2个月过去了,小王的货款还是没有收到。
 
  在这个案例中,前者产品销售价格的如此低,而成本又那么高,当然不会马上付小王的帐了。而当地第一富豪资本积累过程中本身可能就是在依靠压帐来实现的,何况超市本身在现金流管理上也比较严格,压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱,小王没有具体分析两个客户的具体情况。
 
  最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断,比如超市的应付款DSO经常在3个月以上,而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天,其他应付款DSO是60天。
 
  此外要把握客户放帐的4大原则:
 
  1、 国家或地区整体经济情况如何;
 
  2、 该用户所在行业的总体经济状况如何;
 
  3、 客户付款能力如何;
 
  4、 客户声誉如何。
 
  2个补充是:一是付款方式,这往往是谈判中的重要环节;二是该客户与你交易时间长短、业务量大小和他一贯还款的平均速度等。
 
  问题2:如何对待得寸进尺的用户?
 
  世纪公司有个客户,已经做了5笔生意了,按理说,这样的老客户是世纪公司非常棒的财富,但事实是,世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。因为这家公司第一单是现金,第二单要求15天帐,第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。可老客户又不能得罪,能不头痛吗?
 
  这是在IT行业中经常会出现的案例,**的方式是健全公司的财会等规章制度,同时用服务来置换客户的无理要求,比如说:"老兄,咱们都是老朋友了,你提的要求难道我还能不照办吗?但没办法,我们公司有严格的制度,放帐这么长时间,我会被开除的。既然我们是朋友,我们可以提供一些服务给你,比如保修免费延长1年,7X24小时的响应,但我们的制度还希望你能够理解。"
 
  定律
 
  现金流管理第一定律:
 
  良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果:当企业付款周期比收款周期长时,那么业务越多,从供货商那里获得的无息贷款也就越多,因此企业发展的速度就会越快。
 
  现金流管理第二定律:
 
  当应收款DSO小于应付款DSO时,你的现金流就是良性的,两者之间的差异越大,企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值,如果大于35的时候,你的企业就不适合盲目扩张了,因为它越扩张,风险就越大,现金流危机就越深刻。
 
  现金流管理第三定律:
 
  许多企业关心融资的问题,比如银行贷款等,但DSO理论告诉我们,如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题,那么有多少资金也是白给了别人用,对企业自身增长是起不到什么作用的。

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